宋志平：40年经验我总结了30条心法

  做企业最重要的是要战略先行，战略定位是企业未来的发展根儿上的事情，战略的目的是让企业取得竞争优势。战略赢是大赢，战略输是大输。

  一家企业能不能有大的发展，往往不是取决于它怎么做，而是取决于它做什么和不做什么。

  战略就是一场选择与取舍，一旦选定了，就在选定的范围内做到极致。做企业，不能包打天下，而是要学会三分天下。

  战略也不是永远不变的，能够准确的通过企业的真实的情况进行调整。无论战略选择做得有多好，最关键的还是要保证战略的实施与落地。

  制定战略是领导的人的首要责任，战略思维的培养至关重要，制定战略要突破资源导向，即“有什么做什么”的思维局限，转换到以目标为导向，即“缺什么找什么”，最大限度地利用社会资源做成事。当然，制定战略时还要遵循行业发展的规律和企业成长的逻辑。

  做企业要突出主业，重点发展核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。选择新业务要有原则立场，一些企业之所以失败，往往是因为偏离了主业，盲目扩张。

  一般中小企业，建议还是走专业化道路。企业在现存业务已做到极致的情况下，或者是产业型的集团，可优先考虑进行有限的相关多元的发展。投资型公司为了对冲周期风险，可以再一次进行选择多元化的道路。

  面对经济下行和行业过剩压力时，不少企业希望转行，但对大中型企业来讲，转行其实是不容易的，进入一个完全不熟悉的行业风险很大。

  对大多数企业而言，还是该构建起企业的成长曲线，朝着高端化、智能化、绿色化、服务化的方向去转型，并在自己的领域做好细分，而不是遇见困难就转行，不过，被创新颠覆和被新产品替代的行业确实需要果断转行。

  企业最重要的工作是组合科技要素，同时做好产学研的结合。企业与政府之间紧密合作打造出了多种创新模式。

  创新是第一动力，解决经济跨周期问题、克服企业的困难、提升企业的竞争力，都要靠创新。今天是个创新的时代，但创新又是有风险的事情，人们总讲“不创新等死，盲目创新找死”。

  所以，企业创新一定要与实际相结合，要能为公司能够带来明显效益或创造价值。企业还要依靠长期资金市场做好创新，既要重视高科学技术创新，也要重视中科学技术创新和低科技创新，要减少创新的各种风险，把握好创新的度，进行相对有效的创新。

  创新的主体是企业，领导公司进行创新的是企业家，企业家是企业创新的灵魂人物，不仅是创业者，也是创新的痴迷者。

  创新文化是创新的基础，企业家要在企业内建立起创新文化，鼓励大家一起创新，并在创新体系的竞争中获得优势。

  提到创新，许多人觉得很难，感觉摸不着边际，无从下手。实际上，创新不是天才的专利，也不是个别人的“灵光乍现”。

  企业的创新既有规律可循，也有模式可依。企业常用且在现实中行之有效的五种创新模式分别为自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新。公司能够根据自身情况，选择合适的创新模式。

  现在科技型企业如雨后春笋般出现，科学家与企业家也从以前的明确分工转化到逐渐融合，我们要培养具有科学家精神的企业家，也要培养具有企业家精神的科学家。

  科技的商业化要紧抓时机，要重点解决科技成果转化成生产力的问题。大的科研项目离不开大企业，中小企业的科学技术创新别具特色，但也要注重与大企业的合作。

  经营是做正确的事，目的是提高效益；管理是正确地做事，目的是提高效率。现在我们要从卓有成效的管理者转变为有效的经营者，在经营管理时代，最关键的是要从不确定性中做出正确的选择，眼睛向外，更关注市场变化。

  专注于提升公司的效益，成为有效的经营者，要把经营与管理工作结合起来。企业的一把手首先就应该是个会经营的行家里手，要学会把管理工作下移给部下。

  今天衡量企业家的能力，往往不是看他有多大的创造资源的能力，而是看他整合资源的能力。

  企业的目标确定后，我们先要找到实现目标所需的资源，然后找到资源整合的办法，把各种资源有效地整合在一起。

  在现阶段，我们尤其要注重产业、资本与资源的整合模式。企业在整合资源之后，重要的一环是更好地重新配置资源，以达到企业效益与价值最优。

  以前的管理理论把企业成长分为两大类，把企业自我发展、内生式滚雪球发展的方式称为“有机成长”，而把并购重组称为“无机成长”。如果在重组时同步进行相对有效的深度整合，联合重组也可从无机变有机。

  重组是以盈利为前提的，如果重组对象有核心技术或核心专长，能产生协同效益，那就充分用好“老母鸡理论”，加快重组速度。重组的核心就是要互利共赢，不仅收人也要收心。

  产品价格是企业的生命线，在过剩经济时代，我们要从量本利转向价本利，掌握定价主动权，用合理价格取得经营利润，也要从竞争转向竞合，从红海进入蓝海，实现共生共赢。

  对企业来说，风险是客观的，如影随形。做企业是在发展和风险的两难中做出合理的选择。如果只顾发展而忽视风险，那企业可能轰然倒下；如果只考虑风险而不顾发展，那企业可能止步不前，在竞争中被淘汰。

  做企业要用制度来防范风险，决策正确是规避风险的重要基础，风险出现之后要确保它可控、可承担，处理原则就是将损失降至最低。做企业，任何一个时间里都要想着增强韧性，稳健经营。

  管理是正确地做事，是处理好人、机、物、料的关系，是眼睛向内，最大的目的是提高效率。

  管理要有一些工法，从最早在北新建材坚持开展整理整顿、质量贯标、品牌建设到后来在中国建材开展五化管理、三五整合、八大工法、六星企业、格子化管控等，多年来我一直反复实践和摸索。

  “三精管理”是我近年来在企业里推行的一套系统性工法，主要是解决组织精健化、管理精细化、经营精益化的问题。

  做企业，都希望做出一家基业长青的大企业，但其实做好企业要有超越规模的眼光与胸怀，重在活出质量。

  一般而言，一些企业慢慢走向衰落，不是突然的，而是有迹可循，我们要时时提防大企业病，给企业组织“剪枝”，瘦身健体，将其做成一家健康有活力还有合理效益的好企业。

  质量是有成本的，做企业一定要做到质量上上、价格中上、服务至上。质量管理重在全员、全过程的参与，还要在企业里面建立起一套管理标准体系，任何一个人都贯彻好系统的质量标准。

  五优飞轮，即优技、优质、优服、优价、优利，是企业不断向前发展的不竭动力，精准找到并构建起本公司发展的飞轮非常重要。

  现金是企业的血液，现金的正常流动有利于确保企业的稳定持续经营，支撑企业的健康发展。做企业一定要做全面预算管理，以便提前做好资本预算。财务杠杆不能过高，要合理化，量力经营，追求有利润的收入、有现金流的利润。

  企业里的“两金”即库存资金与应收账款要最小，大公司集团的资金能归集使用的就尽量归集使用，提高效率与效益，并始终确保企业有充盈的现金流。

  在加快建设制造强国、质量强国等战略目标下，企业应建立起“创新+资本 +管理+市场”的综合发展优势，促进企业高质量发展。

  对企业来说，品牌是重要的非货币性资产，凝聚了企业经营管理和文化精神的全部。品牌建设不是一日之功，要长期地坚持，品牌工作是一把手工程，企业要加大在品牌上的投入，用自主品牌取得竞争优势。

  我做央企一把手18年，基本做法就四个字：央企市营。正是因我们选择了这条道路，中国建材才持续不断的发展壮大，从资不抵债的状态走到了全球建材行业的第一名。

  市营的第一条就是股权多元化，这是企业良性运作、健康发展的基础。在市场经济中，任何企业都要按照市场化机制运营，坚持市场化竞争原则。

  混合所有制其实解决了国企融入市场这一世界性难题，国企民企是相互融合，共赢发展。

  国企的实力+民企的活力=企业的竞争力，现在混合所有制改革的关键不在于“混”，而 是在于“改”，“改”就是改体制机制，让国企更具活力、民企更规范。在混改的过程中，我们尤其要注意“三高三同”以及文化是否融合等问题。

  经营的目的是获得效益，管理的目的是减少相关成本，而治理的目的是防范风险。规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的经理层是企业经营发展的根基。

  公司具有独立性与有限性，要明确股东会、董事会、经理层的行权规则，做好所有权和经营权、决策权和执行权的分离，还要发挥好董事会的作用，开好董事会。公司要合规经营，内控要严格，并要积极承担社会责任，完善 ESG（环境、社会和公司治理）的工作机制。

  机制就是企业效益和员工利益之间的正相关关系。企业如果有好的机制，做好企业不需要神仙，假如没有好的机制，神仙也做不好企业。

  企业里有两种资本，一种是人力资本，一种是金融资本，现在的人力资本与金融资本同等重要，甚至更重要。

  以前我们总讲激励机制，但现在是一个高科技和新经济时代，我们要建立起共享机制，做共享型企业，这就需要人力资本也要参与企业财富的分配。

  企业家是富于创新意识、为社会创造价值的企业领导者，与企业规模、所有制形式等无关。非公有制企业创业者、具有创新改革意识的国企领导人、优秀的职业经理人等共同构成中国的企业家队伍，推动经济的快速发展。

  企业家具有三点特质：创新、坚守和责任。企业家可遇不可求，不以成败而论。我们该对企业家倍加珍惜和呵护，营造企业家健康成长的环境，加强企业家队伍建设，更好地发挥企业家的作用，弘扬爱国、创新、诚信、社会责任和国际视野的新时代企业家精神，打造企业家社会。

  做企业从根本上看是做人的工作，是做人心的工作，其实这就是企业文化。文化定江山。企业要以人为中心，企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人。

  企业尤其要做好四个团队的建设，弘扬四种精神，即企业家精神、科学家精神、四千精神、工匠精神。

  做企业的领导者也是一种修炼，要着力提升学习力、创新力、决策力、影响力、组织力与担当力这六大领导力。

  中华优秀民间传统文化有时能解决现代市场之间的竞争理论所不能解决的问题。现代的中国企业管理应该和我国优秀的民间传统文化相结合，实际做到洋为中用、古为今用，创造出中国式管理模式，为中国乃至全球公司可以提供中国式解决方案。

  我是个热衷于企业管理教育的人，我提倡像办学校一样办企业，也要像办企业一样办学校。企业和商学院要像医学院一样，既要实践，也要学习，讲究知行合一。企业要成为学习型组织，进行深度互动，要关注培训教育，提升组织的整体素质。

  能发现“黑天鹅”的人是聪明人，能发现“灰犀牛”的人是理性的人，而认为未来充满不确定性的人是老实人，我大概是最后一种人。

  虽然未来是不确定的，但无论环境怎样不确定，我们做企业还是要按照常理去做，我把这些常理归纳为四个主义：务实主义、专业主义、长期主义、客户主义。

  为什么我用了“主义”这个词呢？主义是信仰。在企业里，构筑这些信仰的思想基础，就是常理。

  企业本身是一个经济组织，但又是一个社会组织。企业的经济目的是必须有效益，企业的社会目的是要为社会服务，让社会更美好。

  我们要站在道德高地做企业，做成保护自然环境、热心公益、关心员工、世界公民的有品格的企业。我崇尚一生做好一件事，那就是做好我们中国的企业。

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